TD in UA iPhone iPad в Киеве

Джон Скалли о Стиве Джобсе. Часть 3.

13.11.2010 18:59

Предлагаем вашему вниманию третью и последнюю часть полного текста интервью, которое Джон Скалли, глава Apple второй половины 80-х годов прошлого века, дал изданию Cult of Mac. Если вы хотите узнать некоторые фантастические откровения о том, как Джобс делает вещи — оно для вас.

Первую часть интервью можно прочитать здесь, вторую — здесь.

Вопрос: Давайте поговорим о рекламе, которая так важна для Apple. В своей книге Вы пишете о «стратегической рекламе» — реклама как стратегия. Это очень интересная идея...

Джон Скалли: Когда я приехал в Кремниевую Долину, рекламы там не было. Apple была единственной компанией, заинтересованной в рекламе. HP в то время не рекламировались. Никто не позиционировал себя в то время, как крупную торговую марку. Одной из целей, для которых я был нанят в Apple, было развертывание для Apple крупной рекламной компании.

Логотип Apple был цветным, поскольку Apple II стал первым компьютером с поддержкой цвета. Больше с цветом работать не мог никто, поэтому в логотип Apple были заложены цветные блоки. Если вы хотите напечатать цветной логотип в журнале или на упаковке, то для этого достаточно четырех цветов. Но Стив не был бы Стивом, если бы не настоял на шести. Таким образом, где бы ни печатался логотип Apple, это всегда осуществлялось посредством шести цветов. Это увеличивало стоимость всех процессов на 30-40 процентов, но так хотел Стив. И так было во всем. Он был перфекционистом с самого начала.

В: Кого-то это могло бы свести с ума. Вас это с ума не сводило?

Это нормально, когда тебя немного сводит с ума тот, кто регулярно прав. Что я понял в области высоких технологий, так это то, что в этой сфере крайне, чрезвычайно тонка грань между провалом и успехом. Это область, в которой вы постоянно рискуете, особенно, если это компания типа Apple, которая все время ходит по лезвию ножа.

Шансы оказаться по ту или иную сторону этой грани примерно равны. Иногда… он тактически ошибался по ряду вещей. Он не согласился установить жесткий диск в Мак. Когда кто-то задал ему вопрос о передаче данных, он швырнул дискету через всю комнату и сказал: «Это все, что нам когда-либо будет нужно». С другой стороны, Стив придумал AppleTalk и AppleLink. AppleTalk связал Мак с лазерным принтером и позволил создать... настольную редакционно-издательскую систему.

AppleTalk стал выдающимся изобретением своего времени. Столь же великолепным, как сам Макинтош. Это еще один пример использования минималистского подхода и решения проблемы там, где никто другой не увидел бы проблемы вовсе. Уже в 80-ые Стив занимался решением таких вещей, которые лишь спустя 15-20 лет превратятся в проблему, которую нужно будет решать. Сложность заключалась в том, что десятилетия отделяли нас от тех времен, когда технологии станут достаточно стандартизированными и могущественными, чтобы наладить массовое производство. Во многих случаях Стив просто опережал время.

Оглядываясь назад, я понимаю, что было большой ошибкой назначить меня на должность генерального директора компании. С точки зрения Стива, я не был лучшим кандидатом на эту должность. Он был лучшим кандидатом на эту должность, но совет директоров не был готов назначить генеральным его, когда ему было всего лишь 25 - 26 лет.

Совет исчерпал всех очевидных кандидатов на должность генерального директора из области высоких технологий. В конце концов, Дэвид Рокфеллер, один из акционеров Apple, предложил поискать в других областях и обратиться к лучшему охотнику за головами – Джерри Рошу.

Они пошли и наняли меня. Я пришел в компанию, не зная ничего о компьютерах. Идея заключалась в том, чтобы мы со Стивом работали в паре. Он бы отвечал за техническую часть, а я за рекламу.

Причина, по которой я считаю ошибкой назначение меня на должность генерального директора, заключается в том, что Стив всегда хотел быть главным. Гораздо честнее было бы совету сказать: «Давайте придумаем вариант, как Стиву стать генеральным директором. Ты сосредоточишься на своей деятельности, а он на своей».

Имейте в виду, он был председателем совета директоров, он владел контрольным пакетом акций и возглавлял подразделение Макинтош, он был выше меня и подо мной одновременно. Это было всего лишь частью фасада, и я думаю, что разрыва можно было избежать, если бы совет подумал не о том, где взять главного, которого одобрил бы Стив. А о том, насколько эта ситуация будет успешной с течением времени.

Смысл в том, что когда Стив покинул компанию (в 1986 году после отклонения советом директоров его предложения заменить меня на посту генерального директора), я по-прежнему не слишком хорошо разбирался в компьютерах.

Я решил, что нужно наладить работу компании, однако, я понятия не имел, как это делается и как сделать компанию вновь успешной.

Все, что мы делали, было воплощением его идей. Я понял его методологию. Мы никогда ее не меняли. Поэтому мы не лицензировали товары. Мы сосредоточили свое внимание на промышленном дизайне. Фактически, мы создали собственную проектную организацию, которая и по сей день существует. Мы разработали PowerBook... Мы разработали QuickTime... Все эти вещи были созданы вокруг философии Стива. Это все о продажах, маркетинге и об эволюции продуктов.

Все дизайнерские идеи, очевидным образом, принадлежали Стиву. Это Стиву стоит отдать должное за все эти разработки, не мне.

Я совершил две воистину глупые ошибки, о которых я реально сожалею, поскольку, на мой взгляд, они многое изменили для Apple. Одна из них случилась в конце жизни процессора Motorola... Мы взяли двух наших лучших технологов и свели их в одну команду, чтобы разобраться в ситуации и получить рекомендации, что нам следует делать дальше.

Они вернулись и сказали, что без разницы, какую именно RISC-архитектуру мы выберем, надо просто выбрать ту, которая позволит создать лучшие бизнес-решения. Но не стоит использовать CISC. CISC — это сложный набор команд. RISC — упрощенный набор команд.

Несмотря на то, что Intel уговаривал нас остаться с ними... (но) мы пошли одним путем с IBM и Motorola в разработке PowerPC. И сейчас, оглядываясь в прошлое, я понимаю, что это было ужасным решением. Если бы мы могли работать с Intel, мы получили бы гораздо более стандартизированную компонентную платформу для Apple, которая дала бы огромный эффект в 90-ые. Тогда процессоры становились достаточно мощными для запуска всех имеющихся функций и программ, и именно тогда Microsoft взлетела со своим Windows 3.1.

К этому времени нужно было сделать все возможное в области программного и аппаратного обеспечения, Apple так и поступала. Когда процессоры стали достаточно мощными, компьютер превратился в товар, и программное обеспечение стало способно обрабатывать все эти подпрограммы, которые нам раньше приходилось реализовывать с помощью оборудования.

Так мы полностью упустили свой шанс. Intel потратит 11 миллиардов долларов и научит свой Intel процессор делать графику... и с технической точки зрения мое решение оказалось ужасным. Я был недостаточно технически подкован, к сожалению, я просто согласился с тем, что мне рекомендовали.

Другой, даже большей моей неудачей стало то, что если бы я хорошо подумал, то должен был вернуться к Стиву.

Я хотел уйти из Apple. По прошествии десяти лет я больше не хотел там оставаться. Я хотел вернуться на восточное побережье. Я информировал совет о своем желании уйти, и IBM звала меня к себе в то время. Совет попросил меня остаться. Я остался, и впоследствии они меня уволили. Я действительно не хотел там больше работать.

Совет решил, что мы должны продать Apple. Так что я получил предписание уйти со сцены и попытаться продать Apple в 1993 году. И я вышел с предложением о покупке к таким компаниям, как AT&T, IBM и другим. Мы не смогли найти никого, кто захотел бы купить Apple. Все считали, что это слишком высокий риск, поскольку в то время успешными были Microsoft и Intel. Но если бы во мне было больше здравого смысла, мне стоило сказать: «Почему бы нам не вернуть того парня, который все это построил и знает в этом толк? Почему бы не предложить Стиву прийти обратно и взять управление компанией в свои руки?»

Сегодня, оглядываясь назад, очевидно, что это было бы единственным верным решением. Мы этого не сделали, и это моя вина. Это избавило бы Apple от опыта предсмертного состояния, в котором тогда находилась компания.

Одним из нюансов, который привел меня к увольнению, был раскол внутри компании относительно того, чем компания должна заниматься. Одни хотели видеть Apple компанией в области компьютерного бизнеса. Они хотели сделать доступной структуру организации и лицензировать ее. И были другие, я в том числе, которые хотели взять методологию Apple – впечатление пользователя и все эти вещи – и идти с этой методологией в следующее поколение продуктов, таких как Newton.

Но Newton провалился. Это было принципиально новое направление. Это было что-то абсолютно другое. В результате меня уволили, и на мое место взяли сразу двух директоров, которые занялись лицензированием технологий и... прикрыли промышленный дизайн. Они выпустили компьютеры, которые выглядели точно так же, как любой другой компьютер, и больше не заботились о рекламе и связях с общественностью. Они просто все уничтожили. Они намеревались сделать из Apple инжиниринговую компанию и в процессе чуть не довели ее до банкротства.

Я действительно убежден, что если бы Стив не вернулся тогда, когда он вернулся – если бы они протянули еще хотя бы полгода – Apple стала бы историей. Она бы канула в Лету, точно бы канула.

Что он сделал? Он вернул компанию обратно ровно туда, где она была на момент его ухода – будто бы он никуда не уходил. Он откатил весь путь назад.

Так что во времена моей эпохи все, что мы смогли реально сделать, это следовать его философии – его методологии дизайна.

К сожалению, я не был столь же хорош, как он. Время – это все в жизни. Просто это было такое время, когда производство потребительских товаров было невозможно, и он не добился большей удачи в NeXT, чем мы в Apple – и все равно он справлялся лучше, чем мы. И одна из вещей, которую он сделал лучше: он создал лучшую операционную систему следующего поколения, которая, в конечном итоге, была объединена с операционной системой Apple.

В: Говорят, что он убил Newton – ваше детище – из мести? Что вы думаете на этот счет?

ДС: Возможно. Он со мной не общается, поэтому я не знаю.

Идея Newton была потрясающей, но она слишком опережала время. Newton фактически спас Apple от банкротства. Большинство людей не осознает, что для того, чтобы создать Newton, нам пришлось построить микропроцессор нового поколения. Мы объединили свои усилия с компанией Olivetti и с человеком по имени Герман Хаузер из Кембриджского Университета, основателем компании Acorn Computers в Великобритании. Герман разработал процессор ARM, а Apple и Olivetti обеспечили финансирование. На долю этих двух компаний приходилось 47% акций, Герману принадлежали оставшиеся 53%. Процессор был разработан для Newton, для мира, в котором существовали крохотные миниатюрные изделия с обилием графики, интенсивные подпрограммы, всякие такие штуки... когда Apple попала в отчаянное финансовое положение, она продала свою долю в ARM за 800 миллионов долларов. ARM продолжила свое развитие, и стала компанией, оцениваемой в 8 - 10 миллиардов долларов. Если бы Apple сохранила свою долю, сегодня она бы стоила намного дороже. Это цена, которую пришлось заплатить Apple, чтобы остаться на плаву.

Так что в то время, когда Newton провалился, как продукт, и прихватил с собой порядка 100 миллионов долларов, все это было компенсировано появлением процессора ARM. Этот процессор стоит сейчас во всех устройствах, включая такие продукты Apple как iPod и iPhone. Это Intel своего времени.

На самом деле, Apple не является технологичной компанией. Apple – дизайнерская компания. Если вы посмотрите на iPod, то вы увидите, что многие используемые в нем технологии Apple купила у других людей и свела воедино. Даже когда Apple создала Мак, все идеи пришли из Xerox, и Apple даже наняла на работу некоторых ключевых специалистов оттуда, из Xerox.

Все, что делает Apple, с первого раза не проходит, поскольку находится на переднем крае развития. До успеха Мака был провал «Лизы». До успеха PowerBook был провал ноутбука Mac Portable. В провале этих продуктов не было ничего необычного. Ошибка, которую мы совершили с Newton, это создание чрезмерного рекламного ажиотажа. Мы так его расхвалили, что люди стали ожидать от него большего, чем он мог на самом деле. И Newton стал известным провалом.

В: Хочу спросить о кумирах Джобса. Вы говорите, Эдвин Лэнд (Прим.: человек, который изобрел «Полароид») был одним из его кумиром?

Да, я помню, как мы со Стивом ездили на встречу с доктором Лэмбом.

Доктора Лэмба выгнали из Polaroid. У него была своя лаборатория на Чарльз-ривер в Кембридже. Это был забавный вечер, потому что мы сидели в большом конференц-зале с пустым столом. Все время, пока мы разговаривали, оба они – Доктор Лэмб и Стив – смотрели на центр стола. Лэмб говорил: «Я видел, что должна представлять собой камера Polaroid. Она была столь же реальна для меня, как если бы лежала передо мной, еще до того, как я сделал первый экземпляр».

На что Стив сказал: «Да, это именно так, как я видел Макинтош». Он сказал, что если кого-либо, кто раньше пользовался разве что калькулятором, спросить, каким должен быть Мак – никто не дал бы вразумительного ответа. Не было способа провести исследование потребительского спроса, поэтому ему пришлось просто пойти и сделать, и потом уже спросить людей, что они думают по этому поводу.

Оба они имели способность не столько изобретать продукты, сколько открывать их. Оба они говорили, что эти продукты были всегда – просто никто не мог их увидеть раньше. Мы были теми, кто смог их открыть. Камера Polaroid была всегда, и Macintosh был всегда – это лишь вопрос открытия. Стив восхищался Доктором Лэмбом. Эта поездка ему очень понравилась.

В: О каких еще кумирах он упоминал?

Он очень близко сошелся с Россом Перо (Прим.: американский бизнесмен, филантроп, консервативный политик и независимый кандидат на пост президента США в 1992 и 1996 гг. В 1984 г. за 2,5 миллиарда долларов продал корпорации General Motors принадлежавшую ему фирму по обработке данных).

Росс Перо несколько раз приезжал с визитом в Apple и посетил фабрику Маков. Росс обладал системным мышлением. Он был предпринимателем, основал компанию EDS (Electronic Data Systems). Он верил в большие идеи, способные изменить мир. Его можно назвать кумиром.

Акио Морита (Прим.: основатель корпорации Sony) – безусловно, один из кумиров. Предприниматель, который создал Sony посредством великолепных продуктов – а продукты всегда имели для Стива большое значение.

В: Как насчет Hewlett-Packard? Стив говорил, что на заре создания компании HP оказала большое влияние, поскольку он работал там какое-то время вместе со Стивом Возняком.

HP не была эталоном для Apple. По крайней мере, я о таком не слышал. У HP был свой «HP путь», где Билл Хьюлитт и Девид Паккард удивляли людей тем, что могли оставить свою работу на ночь на столе, и те могли ходить вокруг и изучать ее. Таким образом, компания была очень открытой, и это была компания инженеров. Apple – компания дизайнеров, не инженеров. HP в те дни ни разу не была замечена в большом дизайне. Она была известна своими великолепными инженерами, не дизайнерами. Так что я не припомню, чтобы HP была для Apple образцом.

В: Разве Стив не перенял эту манеру управления, прогуливаясь вокруг?

Да он так делал. В Кремниевой Долине так делали все. Это был вклад HP в то, как ведутся дела в Кремниевой Долине. Есть ряд характеристик, присущих всем выходцам из Кремниевой Долины, и эта манера управления лишь одна из них. Она определенно пришла из HP.

HP была родоначальником «прогулочной» манеры управления. Это была компания, где самым важным человеком является инженер.

В Apple инженеры гораздо важнее менеджеров, но в верхней части иерархии стоит дизайнер. Даже если взять программное обеспечение, лучших его создателей, таких как Билл Аткинсон, Энди Хертцфельд, Стив Каппс, то их называли дизайнерами программного обеспечения, а не разработчиками. Потому что они занимались именно дизайном. Они не просто писали рабочий код. Этот код должен был быть красивым. Люди должны были им восхищаться. Это как быть писателем. Люди смотрят на стиль. Люди посмотрят на стиль написания кода и сочтут авторов гениями в том, как они пишут код или в том, как они создают оборудование.

В: Стив Джобс известен тем, как он учился на дизайнера. Он бегал и пристально изучал все Мерседесы в парке автомобилей Apple.

ДС: Стив был фанатиком в проверке того, как вещи были напечатаны: шрифты, цвета, макеты. Я помню, как однажды, после ухода Стива, одной из наших задач была организация бизнеса в Японии. Оборот Apple там составлял 4 миллиона долларов, мы судились с японской торговой комиссией, и люди говорили, что мы должны закрыть японский офис – поскольку лишь теряем там деньги. Короче говоря, четыре года спустя у нас был двухмиллиардный бизнес, и мы были компанией номер два в Японии по продаже компьютеров.

По большому счету мы добились этого, потому что научились делать вещи такими, какими их хотели видеть японцы. Мы собирали товары в Сингапуре и отправляли их в Японию. Первым, что увидел клиент, открыв коробку, было руководство пользователя. Книжка лежала не той стороной, и вся партия была отправлена обратно. В США мы никогда бы не столкнулись ни с чем подобным. Какая разница, как именно лежит руководство?

В Японии это имело огромное значение. У них совершенно другие стандарты. Посмотрите на Apple, на ее внимание к деталям. «Сначала открой меня», сам дизайн коробки, линии сгиба, качество бумаги и печати – все это выполнено безукоризненно. Это выглядит, как если бы вы покупали что-то от Bulgari или у одного из известнейших ювелиров. В то время это было именно так, как хотели японцы.

Когда мы выбирали дизайнерскую компанию, прежде чем мы выбрали Хармута Эсслингера из Frog, который разработал для нас так называемый «белоснежный» дизайн, мы изучали работы итальянских дизайнеров. А именно, мы изучали работы итальянских дизайнеров автомобилей. Мы действительно исследовали дизайн автомобилей, их формы, детали, материалы, цвета и все остальное. В то время никто Кремниевой Долине так не делал. В 80-ые годы это была самая далекая от Кремниевой Долины вещь на планете. Опять же, это была не моя идея. Я имел к ней отношение, поскольку интересовался дизайном и имел соответствующее образование, но идея целиком принадлежала Стиву.

После того, как Стив ушел, и я встал у руля, меня сильно критиковали. Все говорили: «Как они могли поставить во главе компьютерной компании парня, который ничего не понимает в компьютерах?» Многие не понимают, что Apple – это не только компьютеры. Это компания, которая занимается дизайном продуктов, дизайном рекламы, это бренд.

Люди называли нас «вертикально интегрированным рекламным агентством», и это был удар по больному месту. Для инженеров нет ничего хуже, когда их так называют. И знаете, что? Теперь они все такие. Это образец для подражания. Управление каналом поставок осуществляется где-то еще.

deepapple